科创板面临的风险主要有哪些(因为大企业对风险的把控,对创新方向的决策更加复杂)

(本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。)

接上《》

上市科创企业从项目创业阶段进入到产业成长阶段,发展思路、工作内容和资源类型均发生重大变化,研发模式、业务体系与组织管理系统的升级问题,成为制约发展的关键障碍——迈过去的,进入企业成熟阶段,成为研发创新与产业运营多轮良性循环的创新型企业;迈不过去的,则在产业经营的消磨中渐褪创新本色,蜕化成一般企业(相关研究详见《》一文)。

产业:建立配称创新的运营体系,防体系老化、尾大不掉

随着科创企业生产能力和产业规模的扩大,及其产品种类的增加,普遍出现的情况是:产品组合和运营体系迅速膨胀、趋于臃肿,传统运营人才、理念、思维和做法逐渐占据主流——科创企业的产业体系,在看似成长中快速老化。一旦如此,就逐渐成了传统生产制造企业的运营体系,主客观上都不再可能支持创新行动。

产业运营体系是创新发展的重要构成,运营必须配称创新。以技术创新为核心驱动的产业发展,与低成本策略及营销推动的产业发展,在运营理念和逻辑上存在根本差异。后者,产品生命周期是外置条件(环境变量),经营者所能考虑的主要是适应性的经营策略;前者,产品生命周期是内生变量,是经营者的主动行为、自我革命(创新和升级替代)的结果。越是创新能力强、创新节奏快的企业,其产品经营的短周期策略以及生产体系的低自制、轻资产特征,就越突出(相关研究详见《》一文)。

如不能很好的限制使用条件,传统经营理论(如产品生命周期理论、迈克尔•波特的竞争理论、菲利浦•考特勒的市场营销理论等)就会扼杀创新,致使产业体系尾大不掉。

四类特征的科创企业,更易面临产业运营体系不配称创新的风险:

- 原生家庭是科研院所和高校的科创企业,即科技成果形成和孵化过程是在这类主体中完成的企业。相比科研,其人员对产业体系更不熟悉(生产、采购、营销、财务、管控等),且因深知创新不易、转化更难,更渴望迅速放大科研成果;加之缺乏实践经验,较易受现有战略、营销等理论影响与束缚,所以也就更容易在产业经营上走成传统模式。

- 产品标准化、批量化程度高(如材料类、元器件类),且行业中已有较成熟运营模式和相应运营人员供给的。这类科创企业生产规模容易上量、人员也易于配备,所以传统成熟模式可很快建立。

- 产业成长阶段早期自制环节较少,大量以外协、采购为主的。上市后为增加话语权,把控上下游、扩展产业链的欲求更强烈,致其生产一体化程度过高,自建或并购形成的生产体系过大、过长,超出其技术辐射范围和创新带动体量(相关研究详见《》一文)。

- 现有科研与产业不是“亲母子”的伪科创企业。即当前产业体系所运营的主要业务或产品,并非当前科研体系自主研发的成果。这类企业主要有两种形成方式:一种是重组型,如某央企集团将原中央研究院和某二级业务单位重组整合,二者虽领域对口但并未实际完成过成果转化与放大;另一种是后建型,企业本身是以成熟产品制造为主的一般生产企业,后来在新方向上大规模增加研发力量,但目前新产业仍处研发或早期培育中(项目创业阶段)。这类企业也更易面临产业运营体系不配称创新的风险(相关研究详见《》一文)。
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