矩阵式管理结构在大型机场运行管理中的应用

大型机场,业务体量大,运行环境复杂,在此运行条件下,要保持“高安全”、“高效率”、“高品质”运行,对于机场运行指挥部门来说面临着巨大的挑战。要实现上述运行管理目标,就需要运行指挥部门不断优化内部管理结构,提高运行管理能力和管理效率。本文旨在阐述我国大型机场运行指挥部门在运行管理能力面临的新要求,分析传统职能式管理结构的弊端,研究矩阵式管理结构在机场运行管理中的应用,总结广州机场在内部管理结构优化调整方面所取得的一些经验。

一、运行管理面临新要求

我国大型机场航空业务量增长迅速,发展潜力巨大,可以预见,在不久的将来,我国有多个机场的年旅客吞吐量将超过1亿人次,从最近多个机场在总体规划中调高了终端目标年的体量规模就可以看出这一点。在体量规模不断扩大的同时,政府、行业、企业对于“提质增效”的要求不断提高。面对当前的形势,要实现机场运行安全总体可控目标,又要确保“高品质”、“高效率”运行,作为机场运行指挥部门,面临以下五个方面运行管理能力提升的新要求:

一是运行规则和标准管理能力。机场运行指挥部门往往代表着机场管理机构实施机场区域范围的日常生产运行管理,要充分履行该职能,就需要其不断强化和提升制定运行规则和标准的能力,在满足国家、政府、行业的法律、法规、规章、标准的基本框架要求下,依据机场自身运行环境和特点,制定适用的、统一的运行规则和运行标准,协同各运行单位共同执行,确保机场运行有章可依、有规可循。此外,由于机场运行环境变得日趋复杂,生产运行保障任务变得日益艰巨,建立规范的、统一的、适用的运行规则和标准就变得尤为重要。

二是协同决策能力。机场区域的日常生产运行涉及众多的管理主体,如何实现各个管理主体之间以及管理主体内部的协同、统一,就需要机场运行指挥部门充分发挥其沟通、协调能力,构建机场运行管理平台(如机场运行协调管理委员会),制定协同决策机制,完成机场运行安全、高效、有序的管控目标。

三是运行效率和品质管理能力。目前政府、行业、企业对于运行效率和品质提升要求不断提高,我国机场正在经历从量变到质变的过程。机场运行指挥部门作为机场运行效率和运行品质管控的核心机构,需要对机场主要的运行流程,包括“飞机流”、“旅客流”、“交通流”、“行李流”和“货物流”等,以流程效率和运行品质输出为目标,实现“全流程”监控和管理,当流程中的某个环节即将或者已经出现问题的时候,能够快速介入,精准干预,迅速使之回归正常,实现运行效率与品质管控目标。

四是危机事件处置能力。大型机场在日常运行过程中可能面对各种危机事件,如航空器危机事件、旅客危机事件、运行或服务保障危机事件、医疗救护危机事件等,这就需要运行指挥部门要组织制定更加完善的、更具有可操作性的应急处置预案,加强运行指挥人员的培训,提高指挥决策能力,当危机事件发生时,能够从容、快速、精准地指挥各个单位完成处置任务。

五是专项研究能力。大型机场的运行环境复杂,在日常运行过程中可能会面对各种运行问题,有些属于深层次问题,需要从全局性、长远性来研究解决这些问题,这就需要运行指挥部门,充分发挥其人才优势,组织专业技术骨干,成立专项研究项目组,攻坚克难,研究解决方案。

二、传统职能式管理结构的弊端

我国大型机场运行指挥部门大多采用职能式管理结构。在这种管理结构下,管理层次分为三层,第一层为决策层,由领导班子组成,负责主要管理事务和重要事项的决策;第二层为管理层,由职能部门组成,负责制度体系建设、规章标准制定、安全服务品质管理、应急(或危机)管理等,为前场运行提供后台支持;第三层为实施层,由前场运行值班人员组成,负责机场AOC的日常运作和值班管理。其中,第三层即前场运行管理部门(AOC)内部也有相应的管理结构,由部门经理、值班经理、行政人员和值班人员组成。机场运行指挥部门典型的管理结构如下:

矩阵式管理结构在大型机场运行管理中的应用

这种管理结构有其自身优势,如管理层次清晰,各个层级职责比较明确;后台支持部门强大,能够为前场运行部门提供有力的管理支持和技术支持,减轻前场运行部门的运行值班管理压力。

但是,这种管理结构的弊端也是非常明显的。首先,容易造成前后台部门之间脱节现象。后台部门管理人员缺乏一线运行管理经验,不能很好地了解掌握前场运行情况,所制定的制度、标准、预案、程序可能不能很好地满足前场运行需求,而前台部门值班人员没有参与制度、标准、预案、程序的制定过程,掌握的信息量小,视野范围窄,不能很好地理解和掌握上级领导和部门的管理要求。其次是,不利于运行流程管理。后台职能部门业务切块式管理方式,导致各个部门只关注本部门职责范围内的事务,不关注整个流程的串联,导致流程总体效率降低。再次,不利于管理效率的提升。这种管理结构,层级管控较为严格,从一线运行值班人员到决策层,中间隔了至少两个层级,导致管理层级多、效率低,一线日常运行管理问题不容易暴露在决策层,或者在到达决策层时易产生信息丢失。最后,不利于前场指挥人员能力素质提升。这种管理结构容易导致前场指挥人员只关注当日值班事务的处理,不关注长远的运行业务发展和运行效率和品质提升,短期行为非常明显,对业务技能和能力素质提升缺乏足够动力,长此以往,容易导致指挥人员指挥能力的弱化。

因此,目前的这种职能式管理结构已经不能很好地满足大型机场运行管理发展需求,需要进行适当调整。

三、矩阵式管理结构的应用

面对运行指挥部门管理能力提升的五个新要求,针对目前管理结构存在的四个方面弊端,就需要对现有管理结构进行适当的优化调整。前场运行部门(AOC)作为最重要的日常生产运行和管理输出场所,以此为切入点,调整其内部组织管理结构,纵向将其划分为若干个平行的运行值班团队,如TeamA、TeamB、TeamC、TeamD等,每个运行值班团队由一名或多名值班经理带领,负责团队内部的组织管理和日常运行值班事务管理;横向再按照业务模块划分,建立若干个项目组,如Project1、Project2、Project3、Project4、Project5等,每个项目由1名值班经理兼任,再由此项业务的1名或多名业务专家协助,采取项目管理方式(如航班信息管理项目组、机位资源管理项目组、航班正常管理项目组、运行协调管理项目组和应急救援管理项目组),负责制定业务模块相关岗位工作程序、管理规范、优化提升方案、专项问题研究等,同时,后台职能部门的管理人员作为业务指导,也融入到项目组日常工作中,消除前后台部门脱节和后台各职能部门业务衔接不畅的不利影响。

矩阵式管理结构在大型机场运行管理中的应用

图:机场运行指挥部门矩阵式管理结构模型

采用矩阵式管理结构后,内部管理更加扁平化,管理效率得到提升,管理人员能力素质得到提高。前场运行部门不再只是关注眼前的运行问题,需要深入参与到更多的对于规则标准、流程和程序、各类预案的制定,需要去研究更多深层次问题;同时,后台职能部门的管理人员也需要深入参与到具体项目组的工作中,与之共同研究和探讨问题解决方案,还需参与到日常的运行值班,掌握前场运行情况。这种管理结构还具有较大的灵活性,可以随时转化为值班团队化管理模式或者业务模块化管理模式(即项目组管理)。

机场运行指挥部门矩阵式管理结构中的项目管理方式与其他行业企业有所差异。其他行业企业矩阵式结构中的项目组一般情况下都是临时性,根据项目管理需要从各部门抽调人员,临时组建项目团队,在项目完成后就解散了;但机场运行指挥部门矩阵式管理结构中的项目组是长期的、相对稳定的,只是其工作目标会根据临时性工作任务进行临时性调整。

当然,矩阵式管理结构也有它不足的地方,这种管理方式,一个团队的管理者身兼多职,对其能力素质要求也比较高,同时,团队成员不仅要完成运行值班工作任务,还需参与项目组工作,同时要接受多个管理者的管理,也需要占用其很多的空闲时间来参与研究工作。但是,这些也恰恰给了整个运行管理团队提升自身能力素质和提高管理水平的前进动力。

广州机场在2017年组建了运行控制中心,新机构组建后,运行控制中心开始探索运行管理优化提升、内部扁平化管理模式。在2017年4月新机构组建后,将前场运行部门(运行部,负责AOC日常运作)划分为平行的四个部,即运行一部、运行二部、运行三部和运行四部,四个部采取值班轮转,负责处理当日运行值班工作任务。

2017年8月,在四个运行部门运作相对稳定后,开始实施运行效能提升工作,在实施初期,成立了三个项目组,分别为:航班信息质量提升项目组,成员由AOC航班信息管理岗位人员和负责航班信息业务职能部门的管理人员组成,工作目标是建立和完善航班信息管理规范和评估监测长效机制,研究航班信息质量提升方案(包括提升航班ETA/ETD准确性),深度参与新FIMS系统开发工作,提出功能优化需求等;机位运行效率提升项目组,成员由AOC机位资源管理岗位人员和负责机位规则标准管理职能部门的人员组成,工作目标是改进机位分配管理系统的分配规则和模型,研究制定机位资源运行效率和航班靠桥率提升方案,研究从机位预分配角度解决滑行通道冲突问题,在新设施启用(如T2站坪启用)和旧设施改造不停航施工(如T1航站楼整体改造)条件下,利用ORMS系统实施模拟评估,为决策提供技术支持;航班正常管理效能提升项目组,成员由AOC航班正常管理岗位人员和负责航班正常管理职能部门的人员组成,工作目标是建立并实施航班放行协同决策机制,研究建立航班保障进程实时监测机制,研究影响航班正常关键环节的解决方案,定期完成分析报告等。经过上述三个项目的试运行,2018年中期又新增了两个项目组,即:运行协调管理项目组和应急救援管理项目组,至此,项目组的工作基本覆盖了运行控制中心主要运行业务范围。

矩阵式管理结构在大型机场运行管理中的应用

虽然,广州机场运行控制中心实施矩阵式管理结构优化调整的时间还不长,内部管理制度也还需要进一步完善,但从实际运行情况来看,成效开始显现,如前后台人员之间的业务交流更加频繁,合作更加紧密,共同完成了如T1/T2转场切换、新AOC搬迁启用、新集成系统(ORMS/FIMS等)上线运行、重大活动保障任务等,这也更加坚定了广州机场运行控制中心推进实施内部管理优化调整的决心和信心。

四、结论与展望

事实上,矩阵式管理结构在一些大型企业,特别是国际上的一些跨国公司应用较为普遍。这种管理结构有其特定的优势,能够较好地解决职能式管理结构的弊端,因此,也可以作为我国大型机场运行指挥部门内部管理结构优化调整的学习借鉴方案。

当前行业对于“提质增效”的要求不断增强,企业对于运行指挥部门运行管理能力和管理效率提升的要求不断加大,作为机场运行指挥部门,实施内部管理优化调整和管理创新,不断提高运行管理能力和管理效率,才能满足行业和企业提出的运行管理新要求。

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