财务管理框架体系，财务管理五大体系

市面上关于华为财经的书籍和培训一向都很火热，人们试图从华为财经体系中寻找一些可以直接复制的做法。所谓“画皮画骨难画心”，任何试图以“拿来主义”，将财务管理直接复制的做法，未必能够在具体企业成功落地。任何管理活动（包括财务管理），都有适用场景

市面上关于华为财经的书籍和培训一向都很火热，人们试图从华为财经体系中寻找一些可以直接复制的做法。

所谓“画皮画骨难画心”，任何试图以“拿来主义”，将财务管理直接复制的做法，未必能够在具体企业成功落地。任何管理活动（包括财务管理），都有适用场景，只有抓住了管理的灵魂，才能真的落地执行。因此本篇来谈谈华为财经体系的管理灵魂。

注意：以下图片均为本人阅读《华为战略财经讲义》和《华为财经密码》，以及相关资料，加上个人理解绘制而来，可能与华为实际存在差异。

华为蓝军和红军财经体系的背后

01

现代财务管理必须形成：“精细化核算-业务管控-业务推动”三位一体的框架。如图1所示，华为红军财经体系，是以财务共享中心SSC（会计核算），集团财经COE（业务管控），财经BP（业务推动）构成的。

图1

很多大型集团都是如图1所示搭建的，核算模块交给共享中心处理；集团财经负责对集团下属企业、事业部、项目组进行集中管控（需要集中管控的事项）；财经BP则分设在各事业部、项目组，负责融入业务，推动业务。

华为这三大模块构成如下：

核算模块交给共享中心处理（SSC包括成都、深圳、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯和阿根廷共享中心，主要负责账务处理和财务报告）；

集团财经COE（COE 包括定价中心、资金管理部、销售融资部、经营管理部、账务管理部、税务管理部、内控与企业风险管理部门、财务风险控制中心和子公司财经管理部，主要负责制度、流程、政策、监控和重大事项报告）负责对集团下属企业、事业部、项目组进行集中管控；

财经BP（ 组织由各地区部、3 大BG运营商/企业/消费者、产品研发部门及平台部门的财经人员组成，主要负责快速整合并实施解决方案）则分设在各事业部、项目组，负责融入业务，推动业务。

如果只是华为财经体系只是“财务铁三角”，这就和很多企业没什么实质的差别。华为财经体系的灵魂之一，就是“红军”和“蓝军”。

2008年，任正非在《研委会第三季度例会上的讲话》提到：“在研发系统可以组成一个“红军”和一个“蓝军”， “红军”和“蓝军”两个队伍同时干，“蓝军”要想尽办法打倒“红军”，千方百计的钻他的空子，挑他的毛病。”

所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似。按照任正非的解释，“蓝军想尽办法来否定红军”。大白话解释，就是跳出财务看财务，并对财务体系进行审视和自我批评。

华为“红军”和“蓝军”财经体系如图2所示：

图2

目前华为财经有三个蓝军组织，分布于纽约、伦敦和东京。这三个蓝军组织负责进一步管控华为可能存在的风险。

纽约财务风控中心主要负责宏观经济形势判断，针对*治、经济、汇率以及贸易战的不确定性进行研究和预判。我理解纽约在蓝军财经体系中起到仪表盘的作用。

伦敦负责对财务策略和财务架构进行独立评估，以规则的确定性应对未来的不确定性，以法律宗旨的确定性应对*治经济的不确定性。我理解伦敦在蓝军财经体系中起到制动的作用（刹车）。

东京负责项目的经营问题。鉴于日本精细化管理的优势，华为在东京设置财经组织负责管理项目的经营和财务风险。我理解东京在蓝军财经体系中起到油门的作用。

如此，油门、刹车、仪表盘三者构成的体系，能够让红军的财经体系按照既定的预算目标，根据生产经营计划，不跑偏，最终达到既定的目标。

那么在华为的“红军”和“蓝军”财经体系中，我们探寻的什么财务管理的灵魂呢？

如果是“复制思维”，你可能说“华为这套财经管理体系（蓝军和红军的体系），绝大多数企业学不来”，或者说：“也只有华为有这个资金实力，可以在全世界布局蓝军体系”。这些观点，其实就是把财务管理当成一种可以直接套用的工具。

华为“红军”和“蓝军”管理的灵魂，我通俗总结为：跳出财务，以第三视角审视财务；站在战略财务层面，思考推动业务。

所谓“跳出财务，以第三视角审视财务”，不仅仅是从核算中跳出来，站在“精细化核算-业务管控-业务推动”的框架来思考财务管理，更多的是需要站在业务视角，让财务管理同时拥有三个功能：油门、刹车、仪表盘。它并不是你理解的企业内审（以内审视角来看企业财务）。

所谓“站在战略财务层面，思考推动业务” ，不仅仅是从财务融入业务，而是站在整个市经济市场中，以战略规划为指导，谋划财务管理可以嵌入的节点，实现在业务过程之中就可以推动利用财务管理工具为助力。它并不是你理解的外部咨询机构（以外部咨询机构视角来看公司业务）。

有人可能认为，以上两点总结起来就是跳出财务看财务，和很多人听过的在财务思维转型并无什么新意。如果这么理解，思维上是脱离传统核算思维，但是财务管理上可能仍然陷入“听过了太多的财管道理，依然做不好财务管理”的困境。

究其原因，是我们并没有寻找到，财务管理的灵魂。没有灵魂的财务管理，一切可能都是“装模作样”。

什么是华为财经体系中的管理灵魂？

“跳出财务，以第三视角审视财务”，此处落地的关键，是财务以第三方视角，以利益为牵引，利用好财务管理工具，平衡内部利益关系。

“站在战略财务层面，思考推动业务”，此处落地的关键，是财务以在长期战略出发，以利益为牵引，利用好财务管理工具，平衡公司内外的利益关系（公司与供应商、公司与客户）。

如何理解以上“平衡内部利益”和“平衡公司内外利益”？

财务管理的灵魂是平衡内外利益

02

财务管理的灵魂就是平衡内外部利益，大白话就是财务管理里就是基于利益，进行的财务管理活动。要理解这句话，先看图3所示内容。

图3

如图3所示，企业管理（包括财务管理），一切都必须基于利益进行规划。在很多时候企业管理，把思想作为一切的基础，因此围绕思想教育，进行企业文化建设，进行员工思想教育等等内容。要知道从公司的定义，我们就知道公司是以盈利为目的，在此前提下，企业的管理活动都必须基于利益。

因此设定了利益，企业文化-组织力-制度和流程-激励”这条路径才能形成正向反馈。有了利益的考虑，才能让大家的思想围绕在公司利益和个人利益平衡上，然后加强个人能力建设，提升工作行动力，最终工作效率提高，实现正向激励。也只有对利益设计好，“战略-预算-过程控制-业绩管理”才能真正打通。也只有利益有了设定，精益管理的思想才能真正落地形成财务报表上的改善，而不是通过精益生产，颁布了一系列文件，实施了作业标准，制定了作业考评，但是精益改善并没有带来财务数据上的改善。

华为财经体系之所以能够实现真的创造价值，我认为核心就是其对利益的规划做的比较好。华为是如何进行利益规划的呢？

很多人只知道华为的狼性文化，但是管理的灵魂其实是分钱文化，有人称之为华为的分钱之道（华为员工除了享有优于同行业的薪酬之外，还有奖金、分红、虚拟股）。

但是分钱也有门道，如何科学分钱，让分下去的钱，如同播下去的种子，给公司带来持续回报才是会分钱。

因为分钱不科学，导致内部利益没有平衡，出现公司各部门之间的“内耗”。其实公司之间的“内耗”（推诿、甩锅、不作为）表象是责任和权利分配不合理，实质是利益分配没有平衡。

华为是如何平衡内部利益的呢？先看图4所示内容。

图4

在图4中，集团层面的财务管理，实现放权（指挥权、决策权、拧麻花）和集权（资金管控权、内审、会计核算）并行模式，也就是该放权的一定放权，“让靠前线决策人员的听见炮声”，该集权的一定是站在风险层面进行“踩刹车”。但是如何让“油门”和“刹车”实现平衡，这对很多企业来说并不是容易的事情。华为也称之为“拧麻花”，这只是拧麻花的一种。

在图4中，地区部和产品线之间存在利益博弈，平衡他们之间的利益，也需要拧麻花。华为的做法是在产品线设置“地区奖金包”，在地区部设置“产线奖金包”。这样让地区部和产品线之间的利益博弈，在奖金包之间得到平衡。

以上是内部之间的利益平衡，公司内部之间的利益平衡没有做好，可能会影响公司运营，但是公司与外部之间的利益平衡，没有做好，则会影响企业的命运

以成本管控举例说明，我们经常遇到这种问题：企业如何进行有效的成本控制和管理？

于是乎，财务人差不多都可以回答出以下几点：

1. 制定预算：企业应该制定详细的预算计划，包括各项支出和收入，以便更好地控制成本。2. 分析成本结构：企业应该对成本结构进行分析，找出成本高的项目，并采取相应的措施进行降低。

2. 优化采购：企业应该优化采购流程，寻找更优惠的供应商和价格，并且在采购过程中进行谈判。

3. 管理库存：企业应该合理管理库存，避免过多的库存造成资金占用和浪费。

4. 提高效率：企业应该提高生产效率，减少生产成本，例如采用自动化生产线等。

6. 控制人力成本：企业应该控制人力成本，例如优化组织结构、提高员工效率等。

分析这些成本管控措施，看上起都很重要，但是落地起来并不一定带来真正的降本，或者降本的效果很小。因为这些措施，核心还是企业内部管理，内部管理改善，核心还是上面提到的设计好利益分配，以利益带动行为改善，最终带来生产效率提升。

我曾听过一堂“精益生产”的课，授课老师提出要让生产一线员工提升效率，只有一招即可，那就是把一切计时工资变为计件工资。同时在计时工资转为计件工资时，测算变为计件工资后，要保证计件工资不能比计时工资高，甚至要测算出某些员工在计件下如果超出一定量，则把这类员工单件价格降下来。如果企业管理都是这种模式，将会造成企业管理存在问题，员工与企业之间存在矛盾，这种矛盾可能带来企业隐性成本的增加。这种近乎“压榨式”管理，带给成本改善是非常有限的，因为供应链端和客户端，企业如果都没有做好利润设置，通过近乎“内耗式”管理，带来的利润，可能是降本并不定能增效，可能长期来看，让企业形成了错误的成本依赖。

而真正的降本，则需要“从端到端降本”，这里的从端到端，也就是从供应商端，到客户端，从研发设计就从供应商和客户出发，到后续整个环节围绕客户利益展开，这种降本才能真的实现价值。

关于平衡外币利益，如图5所示，需要构建“内外部利益平衡”架构。

图5

如图5所示，内外部利益平衡，不能停留在嘴上，要落到实际行动中。那么财务在落地过程中，就需要利用财务管理工具（数据支撑、决策会议、全面预算、业绩管理考评），通过“内外部利益博弈破局路径”，最终较大程度上平衡各方利益。

企业要实现基业长青，成就百年企业，并不是表面上的企业文化和制度流程，一定是在内博博弈之间平衡内部之间的利益，在外部博弈之间平衡了内外的利益。同样财务管理，如果无法介入这两种利益的平衡中，很难谈价值创造。

很多时候，我们听到企业老板或者管理者说财务管理要落地。通过本文分析，财务管理要落地，首先是管理者本身要将“画饼”的利益落地，将利益分享思维落地为可执行的制度。其次财务管理者需要融入企业具体业务中，掌握“内外部利益平衡”的关键点，最后财务管理者需要在落地的过程中，构建如图5所示的决策路径图，让决策有效。

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