商业模式 商业模式的本质是什么 三种商业模式的区别与联系。？

商业就是通过交易获取利益，商业模式是实现这一过程的具体方式。所谓商业本质有三个：价值本质、便利本质、优选本质。以下陆续展开讲。

第一个是价值本质，就是必须提供对方认为有价值的产品或服务；

第二个是便利本质，就是必须尽可能降低交易过程中的成本；

第三个是优选本质，就是相比较而言，当前这一交易对双方来说是最划算的。

1、三者本质不同，界定方向上存在很大的区别

商业模式是企业为实现价值最大化，把能实企业正常运行的所有内外条件等相关要素进行整合，从而形成高效的、完善的、独特的核心系统，从而为客户提供产品、服务，使企业所有价值链实现利益最大化的整体架构。

运营模式在方向上的界定是如何卖的问题。企业的优质产品，平台，服务要如何卖？通过怎样的组织和策略，才能使企业提供的上品利益最大化，那么为了实现企业利益最大化，在卖的过程中我们应该如何把控各环节，如何实现资源优化配置。

盈利模式就是实现利润的方式，这里强调的是独特视角，企业通过产品还是服务，还是组合套餐，还是通过加盟代理来盈利，简单的说就是企业卖什么才能有利润。当然盈利模式不仅考虑产品利润，成本结构和收入结构都是盈利模式的一部分。

2、三者之间的关系不同，重心不同

商业模式的重心是如何提升企业的价值利益；运营模式的重心是突出如何卖的问题；盈利模式的重心是如何赚钱。

3、三者之间结构不同

商业模式的构成是人和企业的定位，平台和价值以及业务系统，就是平常我说的顶层架构，顶层设计。

运营模式的构成强调的是产品、价格、渠道、销售。所有部门的业务核心都是围绕如何卖来实现利润。

盈利模式的构成主要由收入和成本来界定。

盈利模式，就是企业如何赚钱的模式，而运营模式，就是盈利模式的保障。通过运营模式，确保企业盈利。

商业模式呢，简单理解就是更高级的盈利模式。如同：有人通过自己苦力赚钱，有人通过整合资源来赚钱。商业模式中，一定有盈利模式；而盈利模式，因为商业模式不同，而不同。

相对来说，运营模式，是确保商业模式、盈利模式得以实施的保障。

传统商业模式

传统的商业模式是先投入，后赚钱。即原料采购一一制造加工——物流库存——市场投入一渠道建设一一客户成交一赚到利润——循环投入（破产跑路）。

传统的商业模式主要关注企业与用户、供应商及其他合作伙伴的关系，尤其关注的是彼此间的物流、信息流和资金流。我们知道，构成赚钱的各种服务和产品的整个体系称为商业模式。

在传统商业模中，批发商和零售商是实现流通必不可少的环节，商品从生产商到消费者的手中，必然要经过批发商和零售商。批发商在商品流通过程中起到承上启下的作用，各级批发商从上级进货，买断上级的商品所有权，然后再卖给消费者，从中赚取差价。他们代理销售的品牌数量有限，供货渠道较稳定。在传统商业模式下，交易都是具体的实体交易，交易透明，因此也被称为有形市场。

近百年来传统商业的形态十分丰富，较常见的是在固定的商业地点进行商品交易，因此商店、百货店、市场、方便店、储物店等是传统商业模式的主要交易场所。现在的沿街商铺、步行商业街等都是一种传统的商业经营模式。具体来说，就是在具有潜在消费群的地方开设店铺，并展示其产品或服务。它有很大的局限性，只能店铺内交易并且营业时间有限，企业成本增加。

中国民营企业经过近几十年的发展，取得了非凡的成绩，与此同时企业发展的很多问题也不容小觑，一些民营企业尤其是中小民营企业正面临着发展中的诸多问题。其中，最严重的就是商业模式的弊端正日益凸显，随着全球经济一体化的到来，竞争更加剧烈，各行业都是供大于求，产品同质化程度非常严重，同时，随着互联网技术的不断渗透，商业模式的落后已经严重制约了中小民营企业的发展。

虽然，一些企业也进行了商业模式的创新，带来了一定时间内的竞争优势，但每一种业态的出现都有其必然性，同时还会对原有的业态带来一定的冲击。这种冲击的产生，正显示了传统商业模式的弊端和不足。

传统的商业模式是厂家-代理商-零售商-客户。 　　

特征是各级从上级进货，买断上级的商品所有权，赚取差价，代理销售的品牌数量有限，供货渠道较稳定。 　　

传统的商业销售模式重渠道建设，人员促销、商品展示。利用广告营销活动扩大品牌及商家知名度;重权威机构对产品的认证，对产品在实际消费中质量及厂家、商家的售前、售中、售后服务水平重视不够，更主要是没有一个对比，全面客观的对比质量及服务水平。

扩展资料：

传统商业销售模式的弱点：

1、厂家各自建设销售渠道，加上终端变化频繁。厂家销售成本加大。 　　

2、各厂家广告投入很大，影响产品核心竞争力(技术创新和产品价格)。 　　

3、各厂家重权威机构认证，各种证书、荣誉满天飞，结果鱼目混珠，对产品推广，销售的影响渐渐缩小。 　

4、各式促销活动相互竞争，使厂家销售成本增加。 　　

5、零售商或连锁家电商利用渠道终端控制，抬高产品售价，销量少，价格变化对于较小的市场(商家的销售范围有限)弹性较小，商家当然愿接受较小的销量变化、较高的利润。

1）价值主张。

（2）客户细分。

（3）分销渠道。

（4）客户关系。

（5）收入来源（或收益方式）。

（6）核心资源及能力。

（7）关键业务（或企业内部价值链）。

（8）重要伙伴。

（9）成本结构。

【详细分析】

（1）价值主张。

即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。

表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。

（2）客户细分。

即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。

表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。

（3）分销渠道。

描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。

表现为：直接/间接，单一/多渠道。

（4）客户关系。

阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。

表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。

（5）收入来源（或收益方式）。

描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。

表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。

（6）核心资源及能力。

概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。

表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。

（7）关键业务（或企业内部价值链）。

描述业务流程的安排和资源的配置。

表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。

（8）重要伙伴。

即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。

表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。

（9）成本结构。

即运用某一商业模式的货币描述。

表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

　　产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

　　赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

　　(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

· 业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

· 渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

· 组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等

　　每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。

1、以商机洞察进行全新商业模式创新。

正所谓在风口上猪也能飞，全新商业模式创新洞察商机风口，风口就是趋势的把握。

2、以盈利模式进行商业模式创新。3、以客户需求满足进行商业模式创新。

寻找未满足的客户需求，或客户消费痛点，增强客户满足需求的便利性，降低客户满足需求的成本，甚至是方便客户的支付方式，为客户提供更优质的售后服务。

4、以价值主张进行商业模式创新。

增加产品线产品或丰富服务类型，为客户建立新的价值主张

连锁经营模式主要是有直营连锁、特许连锁和自由连锁三种模式。连锁经营模式是让利益最大化的一种经营模式，可以在单位时间内获得更多的利益，属于是共同富裕的一种模式。

连锁经营可以让更多的人参与到一种更好的盈利模式中。所包含的直营连锁、特许连锁和自由连锁三种形式会让参与者更加灵活，可以根据自己的实际情况来选择连锁经营的方式。

直营连锁是由母公司直接全资经营的一种模式，这种连锁模式更像是一种开分店的感觉，一般都是发生在行业发展处于龙头地位的企业中。这些龙头企业具有很强大的资金，同时具备了良好的管理能力，不需要其他人的参与也能够让公司发展的更好，所以就会采用这种直营连锁的模式。

特许连锁就跟直营连锁有着本质上的区别。特许连锁是成功企业把品牌、运营方式、产品、经营模式等授予合作伙伴，然后由合作伙伴进行经营的一种模式。这种模式可以是分成制度，也可以是收取特许费用的制度来合作。这种模式一般都是可以让更多优秀人才加入到自己的品牌运营当中，对于自己和别人都是一种不错的发展模式。

自由连锁也就是自愿连锁，合作的双方都是属于独立的运营公司，采用统一的店名、产品、销售方式。这种合作模式中，双方可以自由的选择合作和退出，相对来说机制更加灵活一些。

　１、标准连锁模式

　　标准连锁模式具有资产统一化的特征，即每一家连锁分店的所有权都属于同一体，归一个公司、一个联合组织。标准连锁实行总公司统一核算，各连锁店只是一个分设销售机构，销售利润全部由总公司支配。各连锁店不仅店名、店貌完全统一，经营管理的决策权都高度集中在公司总部，总部为每个连锁店提供全方位的服务，以保证公司的整体优势。

　　此种模式的经营特色是：

　　①种类齐全：顾客只要到其中任何一家连锁店，几乎可以买到所有需要的物品。

　　②价格便宜：提供尽可能多的商品，以尽可能低的价格出售。

　　③质量有保证：顾客在任何一家连锁店购买的物品只要想退想换，随时可以在任意一家店进行

在大多数关于商业模式，尤其是与网络经济相关的探讨时，商业模式被直观、狭义的等同于盈利模式，即企业如何盈利。实际上，盈利模式仅仅是企业商业模式中的一个构成部分。

按照北京大学汇丰商学院商业模式创新和资本运营总裁班的观点：商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他合作伙伴等，内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。

1.

运营性商业模式.重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链 环节的互动关系.运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识, 主要包含以下几个方面的主要内容. 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种 地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位. 赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入

2.

策略性商业模式.策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用. 应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面. 业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等. 渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压 组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字

O2O营销模式又称离线商务模式，是指线上营销线上购买带动线下经营和线下消费。

它通过打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户，这就特别适合必须到店消费的商品和服务。O2O模式的益处在于，订单在线上产生，每笔交易可追踪，展开推广效果透明度高。

B2C商业模式是：

1、B2C电子商务是按电子商务交易主体划分的一种电子商务模式。

2、即表示企业对消费者的电子商务，具体是指通过信息网络以及电子数据信息的方式实现企业或商家机构与消费者之间的各种商务活动、交易活动、金融活动和综合服务活动，是消费者利用Internet直接参与经济活动的形式。

一、社区拼团模式最为常见，就是团长组建运营社区团购群，并在社区团购群内进行拼团秒杀等等营销活动，引导群员进行拼团抢购。

二、社区生活模式是一个基于社区范围内线上线下相结合的新零售模式。主要是针对商家想通过社区团购平台给自己的实体店带来流量时，社区周边商家可以借助平台线上流量带动实体店线下的流量。并且通过平台开店，增加了网络销售渠道，扩大销量，也提供了多样化的服务。形成双向导流，效果更佳。

三、社区电商模式是一种服务范围较为广的营销模式，主要针对商家可进行电商形式的远程销售，并最终以快递发货形式完成交付。

1.网站—用户: 团购网站提供有吸引力的商品/服务,超级优惠折扣,吸引用户购买,并通过奖励用户推广等方式推广用户;用户通过社交化的网络传播,带来规模效应。

2.网站—商家: 团购网站寻找有合作意向的商家,约定达成团购的有效人数,没有达到人数则相当于媒体广告,达到不同人数规模可分享或提成部分收益。

3.商家—用户: 用户去商家进行消费,成为实际用户;商家积累用户后,进一步了解需求,再次开拓用户的价值。

商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。是一个企业满足消费者需求的系统或模型。或者说如何赚钱的基本过程。并且这个过程有鲜明的特征，符合自己的资源条件。

两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。

这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。

后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间的关系构成的参考模型，用以描述公司的商业模式。

什么样的商业模式可以更吸引顾客？一般我们来说，吸引顾客往往是价格便宜，东西实惠。才会以吸引的顾客，还有一些活动，让大家都勇于粤语参与活动的话。这样子，老百姓也得到实惠，三家也得到客流量。形成双赢的一种方面。一般商业模式都是以顾客为主，然后两个双方达成双赢的共共同目标。

商业模式也需要环境匹配，如果你的店在农村，那么价格就会是第一要素，如果你的店在CBD那么逼格就很重要，商业模式不是一成不变的，而是经常变化的东西。

商业模式是创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。其形成的逻辑是:机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性(schumpeter,1934; Kirzner,1973),是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。

有一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱;快递公司通过送快递来赚钱;网络公司通过点击率来赚钱;通信公司通过收话费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定，机会将超脱其基本形式，逐渐演变成为创意(商业概念)，包括如何满足市场需求或者如何配置资源等核心计划。

随着商业概念的自身提升，它变得更加复杂，包括产品/服务概念，市场概念，供应链/营销/运作概念(cardozo,1996)，进而这个准确并差异化的创意(商业概念)逐渐成熟最终演变为完善的商业模式，从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义:一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的:前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(ReferenceModel)，用以描述公司的商业模式。

商业模式新解:是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源(资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量)，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务(输出变量)，因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。

简单理解：

你提供的产品给客户带来的价值是什么，客户愿意对你提供的价值付多少钱。

为什么是你提供而不是别人提供。

客户给的钱能不能保证你的成本和后续持续的投入。

把这个事情说清楚。

如果我用一句话总结商业模式，即“企业获得利润的方案和渠道”。

不深奥也不难懂，但是操盘一个精良的商业模式那不是随随便便就成功的。

举个例子：微信的初期大家只理解成一个聊天软件，直到有一天告诉我们绑定银行卡号可以发红包，我想当时肯定没几个人绑定，害怕丢钱，至少我是这样。但是随后的一件事几乎让所有有人都绑定了银行卡，就是春晚抢红包，这就让我们无法拒绝了吧，我们不发红包是可以的，但是面对10个亿的红包，你能拒绝不抢么�？后来的事大家都知道了，微信的支付系统一举打败了支付宝坐上了头把交椅。我想这在我们普通人眼里算是经典的商业模式案例了吧。

再举一个：今日头条，如果初接触他就是一个新闻类知识性APP，但是时间久了你会发现，每个人看到的内容都是不一样的，这就好玩了，至少改变了我们获取内容方式的认知。彻底改变了所有新闻类APP的商业结构。我想今日头条应该没有拿工艺的所谓新闻文案编辑人员，多的应该是模式的运营人员吧，比如经常有一些激励创作者的活动，使用今日头条即可获取知识又可输出你的内容，获取变现。这算不算好的商业模式？

商业模式是让你的产品用什么方式被大众所接受，并持续的跟随你。

所以经典的商业模式一定是在前端用户引流，终端用户截留，后端服务变现等等各个细节完美的展示出来。

商业模式分析

商业模式分析法是商业社会最重要的分析方法之一，掌握良好的商业模式分析方法对于商业资产的定价、商业谈判、客户服务等有着最直接的意义。总的来说，企业的商业模式必须顺畅、具有实证性。商业模式分析法在实际的运用过程中往往在脑海中多是一瞬间的近乎直觉。多自问为什么、凭什么、有没有现成；针对每一个商业细节进行调查是进行商业模式分析的不二法门。

基本信息

中文名

商业模式分析

构成因素

市场收益利润等

涉及领域

商业谈判等

构成因素

利润：利润是商业经济组织最重要、最基础的指标之一。在现金流的基础上分析利润的数额固然重要，但准确的分析预期利润和恰当的运用利润周期同样重要。在中国，由于众多人口的生存与发展的迫切要求下，在法律环境不完善、破坏信誉的成本低等因素影响下，迫使各个行业从高额利润到市场平均利润的时间要比国际市场要短很多。因此，在中国投资预利润高、现期利润低的企业风险将很高。特别是几倍于以证券市场为代表的行业变周期（一般市场是半年一小变，两年一大变，四年会有根本的变化）。

市场收益：市场是正常商业组织获取商业收益的来源，分析企业的市场性质、范围、容量、层次、认知程度等是极其重要的。通常对市场容量和开发难易程度进行综合考虑。一般从开拓市场的成本来分析市场效益。

人的因素：人是最重要的生产力因素之一，分析商业领导在大多数应该可以容许其对自己的定位有很大偏差，但是他对企业在市场和同行中的定位应该是真实而客观的。应对其做事、说话的真实性、顺畅度和逻辑性进行求证。企业的定位是市场现实，是结果而非原因。另外要注重对企业领导人的直觉判断。其有相关经验和丰富的人生经历，良好的管理素质、具有商业道德和恰当的商业态度是根本的。在人和物之间，人是有创造性的，人对物具有主观能动性。

商业模式概念

简介

简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。换而言之，商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法，决定了企业在价值链中的位置。

概述

商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。

案例分析

德士风公司商业模式分析

流行自上世纪90年代后期的商业模式(Business Model)概念，如今总是被挂在创业者和风险投资者嘴边。毋庸置疑，企业有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。对于处在快速变化的商业环境中的现代企业来说，依靠引入新的商业模式来保持持续的变革和创新能力，是非常重要的。

经济学家给商业模式下了这样一个拗口的定义：它是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。总之，就是要求企业在价值主张、消费者目标群体、分销渠道、核心能力等方面做足功夫。

通俗地讲，商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。这个恼人的问题一直以来困扰着各行各业的企业家们。

尤其在金融风暴席卷全球的大环境下，众多企业正在积极地探索新的商业模式，以求保护自己的生存之地。北京德士风服装领带有限公司(以下简称德士风公司)率先做出了有益尝试，推出一整套具有中国特色的商业模式，不仅稳固了自己在行业内的一亩三分地，还抓住了危机中的“机”——机遇，抢在其他企业前面占领市场、扩张渠道、提升品牌，步步为营，为打造“DESFONE”中国领带专业运营商第一品牌的形象潜心挖掘。

“DESFONE”野心　位于北京亚运村西奥中心的德士风公司，是一家集领带设计、生产、销售于一体的专业化服饰企业。德士风把“打造中国领带第一品牌”作为公司的愿景目标，目前，公司的具体运作是：将产品品牌、公司品牌和渠道店名品牌统一为“DESFONE”品牌，也就是说，德士风公司的渠道终端统一推广的是“DESFONE”渠道店名品牌。在这个统一终端形象的店名下，根据区域经济水平、商场定位、商场位置、商场专柜面积等因素，决定每个终端店的品牌结构、品类结构和品种结构，以适应渠道快速扩张的要求。

在中国领带行业，德士风率先推出这一商业模式，无论从品牌还是渠道的扩张，都走在其他企业的前列。下面从行业发展现状、公司的整体战略、公司的业务组合分析等方面入手，提出将品牌的长期培养和渠道的迅速扩张作为实现公司战略目标的基本举措，分析这一商业模式的先进性和优越性。

成长中的领带　从行业总体来看，我国领带行业正处于发展成长阶段。我国领带企业的生产设备已经达到国际领先水平，产品设计也从最初的拿来主义向自行发展设计方面转化，随着市场容量的不断增长，行业规模在不断扩大，但是国内领带企业普遍缺乏国内、国际的知名品牌，产品附加值不高。

同时，领带企业面临着一个非常复杂的国内领带市场。在销售渠道、需求类别、价格弹性、产品品质方面存在着较大的差异。国内领带企业的销售主渠道一般有百货商店、超市、批发市场三种，地铺专卖店渠道尚未形成。需求类别一般以个人消费和企事业、机关单位的团购、定制为主。相对于终端个人客户而言，高档消费价格弹性不大，中低档消费价格弹性较大，处于价格竞争阶段，真正的品牌竞争尚未形成。对于经销商来说，由于产品同质化严重，价格竞争也很激烈。

在这样的市场环境下，国内领带品牌尚未形成足够的影响力与打入国内高端领带市场的洋品牌竞争。同时，很多企业或“借船出海”，或“挂羊头卖狗肉”，或“明修栈道，暗度陈仓”，缺乏踏踏实实做品牌的心态。这样，由于国际贸易环境和传统行业的生产过剩，未来5～8年必然会淘汰一批传统经营企业。“在这个伟大而壮丽的洗牌时代，这是抱团抗寒、兼并扩大，突破性发展的历史机遇。”德士风公司打造“中国领带第一品牌”的战略目标具有极大的可能性和可操作性，渠道快速扩张是抓住这一机遇的关键一环。

神奇的同心多角化　一直以来，德士风公司推行的经营理念是：以领带为核心的同心多角化经营。将领带产品做大做强是这一经营理念的基础，在此基础上，不断延伸出品牌结构、品类结构和价格体系的多角化，最终目的是扩大市场，实现终端销售业绩的突破性提升。

从品牌结构来看，除了“DESFONE”品牌，公司还代理芬迪、纪梵希、玛尔·佐罗、蒙塔纳等七大世界顶级领带品牌，占有国内高端领带市场较大的份额。1999年，公司启动了意大利尼诺·费雷品牌领带服饰系列产品，以尼诺·费雷品牌进入国内高端领带服饰市场，与国际大品牌分庭抗争。此外，德士风品牌产品主打稳定收入群体的中档消费市场，迪安奇品牌主要面向大众型、时尚型消费者。德士风旗下的品牌按照市场定位组合呈金字塔结构。这样层次丰富的品牌结构，不仅满足了中国市场不同类别的消费群体的不同需求，也为德士风公司占领不同的市场打下基础。

从品类结构来看，领带产品依然是公司的核心产品。2008年之前，领带产品的比例一直在60%以上。从2009年开始，公司将逐步调整各产品品类的比例。领带产品调整到50%，依然是核心产品，这点不容置疑；其他饰品如丝巾、皮具等上升为20%而衬衫和西装等成衣则占到30%的比例。综合来看，以领带为核心的饰品占到70%的优势比例，这也是德士风未来发展的一个方向——做大做强以领带为主打的男士随身饰品，如皮带、钱夹、皮包、领带夹、袖扣及其它饰品等，成为高端饰品领先品牌。

从价格体系来看，金字塔型品牌结构，国外名牌处在金字塔尖，是最高端价格定位，尼诺·费雷品牌是中、高档价格定位，德士风品牌是中档价格定位，迪安奇品牌则是大众化价格定位，全面覆盖了不同阶层的消费群体。

如何整合这样一个庞大、繁杂的同心多角化经营体系，使之转化为优势力量来促进企业发展？德士风公司2008年开始推行了一套最本质、最实效、最具进攻性的商业模式，抢在其他企业前面占据行业优势地位。

大一统的渠道扩张　以同心多角化的经营体系为基础，德士风开始弃繁从简，如开篇所说，将产品品牌、公司品牌和渠道店名品牌大一统在“DESFONE”名下，落实在销售上，就决定了其渠道终端店名“DESFONE”将遍地开花。而在不同的“DESFONE”领带服饰专营店里，又可以根据区域的不同、商场定位的不同、商场专柜位置面积的不同等等因素，对多层次的品牌结构、品类结构、品种结构进行有机地排列组合，从而适应中国这样一个全世界最为复杂多样的渠道结构，实现渠道的无限扩张。

从2009年开始，德士风将推广多种渠道形式并存的策略，顶级商场、购物中心、传统百货商场、超市、大卖场，甚至地铺专卖、高档酒店、机场以及礼品渠道都可以看到“DESFONE”领带服饰专营店的影子。

例如，根据多层次的品牌结构，像芬迪、纪梵希及尼诺·费雷这样的品牌领带将会在顶级商场的“DESFONE”店里出现，而迪安奇品牌的领带则可能更多地出现在超市和大卖场。这样，通过品牌的不同层次组合，“DESFONE”领带服饰专营店就可以最大范围地占领不同的渠道。

另外，从品类结构的多角化来分析，这种排列组合的方式则更加自由。

这样的品类结构自由组合，决定了“DESFONE”终端店的形式变幻多样、可大可小。比如，如果领带专卖，只需商场的饰品柜台就可以了，因为目前德士风领带款式、设计能力等均具备了中国领带第一品牌的实力；如果有适合位置面积的商场主柜台，德士风公司也有能力把各个品牌的各个品类(如：领带、皮具饰品、衬衫、西服等)都拿出来展示。换个角度说，就是无论什么渠道，给多大一块店面，德士风都能找到与之匹配的最佳的“DESFONE”终端店形式，这样的渠道扩张几乎是无限级的。

图2是我们描绘的最终的渠道终端店形式—DESFONE生活馆，也是德士风公司努力的方向，即成为中国领带专业运营商第一品牌，无论在哪里，只要有男士想买领带，或者其他男士饰品，必然先想到去“DESFONE”店里看一看，因为那里聚集了各种品牌、不同价位的产品供他们选择，这在无形中已经改变了他们的生活理念和消费习惯。

他们认为，企业要生存和发展，市场扩张已成为必然，市场扩张的有效方法就是渠道扩张。德士风推行的这一商业模式可以使渠道无限扩大，适合中国的任何渠道，这就是这一模式的核心竞争力。

中国领带行业的GAP　德士风推行的这一核心商业模式，其实在国外已经有不少成功范例，GAP就是其中的典型。当然，二者之间还是有一定差异性。GAP的定位相对狭窄，倡导一种休闲的生活态度或生活方式，而且GAP的系列品牌均为GAP公司旗下所有。而“DESFONE”品牌则汇聚了国外代理品牌、收购的设计师品牌、自有品牌等等，品牌层次更加丰富，产品品类组合也更加多样和自由。

但是，德士风并不是对GAP商业模式的简单复制，而是根据中国国情进行了创新。这种商业模式的优势非常明显，不仅适合中国渠道复杂的多样结构，而且将分散的品牌和图4德士风公司的市场战略角色定位产品统一在“DESFONE”名下，更加具有竞争力，也可以把“DESFONE”品牌最大限度地传播出去。

赢在未来　从图表中不难看出，德士风推行的这一商业模式离不开两大元素，一是品牌，二是渠道。在德士风利用渠道扩张的进攻战略中，品牌起到了冲锋在前的关键作用。请看德士风各品牌的组合矩阵图。

根据以上品牌组合矩阵图，为了使产品品种及其结构适合市场需求的变化，德士风公司将四个层次的品牌分别规划到图中的四个象限。根据市场成长率和相关市场份额的高低，确定投入资源的分配多少。他们认为，这样的品牌定位和品牌分配不仅有利于德士风建立行业领导者地位，而且有利于品牌孵化和品牌协同，最终提升销售。终端表现形式就是DESFONE领带服饰专营店。在实现这一商业模式的过程中，品牌和渠道相辅相成，并驾齐驱。

凤凰卫视著名主持人许戈辉对“名人面对面”节目定位时曾说过：“走进名人面对面节目的就是名人”。同样，德士风公司推行的这种商业模式，其努力打造的目的也是希望“进入DESFONE店的品牌都是名牌”。德士风公司已经把自己的市场战略角色定位为领带市场的领导者，打造“DESFONE”中国领带专业运营商第一品牌的梦想将在不久的将来变成现实。

如果把公司比作一台电脑，那商业模式就好比Windows系统。换句话说商业模式就是企业运作的操作系统。

以京东自营为例，他的商业模式就是典型的B2C(businesstocustomer)，即表示企业对消费者的电子商务形式。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于Internet和独立网店系统软件开展在线销售活动。但是京东的核心竞争力是这样的商业模式吗？显然不是，京东在众多电商平台里最为人称道的是快捷安全的物流服务。

构成因素

利润：利润是商业经济组织最重要、最基础的指标之一。在现金流的基础上分析利润的数额固然重要，但准确的分析预期利润和恰当的运用利润周期同样重要。在中国，由于众多人口的生存与发展的迫切要求下，在法律环境不完善、破坏信誉的成本低等因素影响下，迫使各个行业从高额利润到市场平均利润的时间要比国际市场要短很多。因此，在中国投资预利润高、现期利润低的企业风险将很高。特别是几倍于以证券市场为代表的行业变周期（一般市场是半年一小变，两年一大变，四年会有根本的变化）。

市场收益：市场是正常商业组织获取商业收益的来源，分析企业的市场性质、范围、容量、层次、认知程度等是极其重要的。通常对市场容量和开发难易程度进行综合考虑。一般从开拓市场的成本来分析市场效益。

人的因素：人是最重要的生产力因素之一，分析商业领导在大多数应该可以容许其对自己的定位有很大偏差，但是他对企业在市场和同行中的定位应该是真实而客观的。应对其做事、说话的真实性、顺畅度和逻辑性进行求证。企业的定位是市场现实，是结果而非原因。另外要注重对企业领导人的直觉判断。其有相关经验和丰富的人生经历，良好的管理素质、具有商业道德和恰当的商业态度是根本的。在人和物之间，人是有创造性的，人对物具有主观能动性。